8月12日，由中国汽车工程学会主办，中国汽车工程学会人才评价工作委员会、江苏大学、中国汽车工程学会汽车技术教育分会承办的第二届汽车行业人才培养院长论坛在江苏镇江召开。本届论坛以“交叉 融合 面向未来的卓越工程师培养”为主题，围绕产业重构下的学科改革与卓越工程师培养、面向产出的专业建设与推进路径、交叉融合下的课程改革探索与实践经验、产学研协同育人与创新创业机制探索与实践、卓越工程师产教协同育人等内容展开讨论与交流。

在大会主旨报告环节，广州汽车集团股份有限公司组织部部长蔡杰围绕广汽数字化人才转型探索与实践发表精彩演讲。

蔡杰  广州汽车集团股份有限公司组织部部长

蔡杰部长主要观点如下：

1. 面对汽车产业跨入软件和信息化行业的百年一遇大变革，广汽集团以数字化能力中心为载体，大力推动数字化能力建设与数字化人才转型，积极应对汽车“电动化、智能化、数字化和共享化”所带来的机遇与挑战。

2. 数字化转型是一把手工程，数字化能力对于高层领导是非常重要和迫切的，广汽数字化转型优先聚焦在集团高层、二级企业或三级企业高层，然后再自上而下、兼顾全局。

3. 最成功的数字化转型一定是人才的转型，广汽数字化转型目标围绕能力模型的知识体系、能力培养的实施体系、能力提升的保障体系推动，最终形成汽车产业数字化的生态体系。

以下内容为现场演讲实录：

尊敬的各位领导、各位老师、各位同仁：

大家上午好！

很荣幸参加本次汽车产业人才培养院长论坛。今天报告的主题是“构建广汽数字化能力中心 探索汽车产业数字化人才转型模式”，希望有助于大家紧跟汽车产业百年一遇的跨行变革，如有不当之处，请各位教授、专家、同行们批评指正。

汽车产业正处于乌卡（VUCA）时代，容易产生很多不确定性，比如说广汽在纯电动汽车的发展较好，但是由于在形势判断过程中预测不足，导致在插电式混合动力汽车方向上发展较慢。虽然汽车产业变化复杂，但是有两点是确定的，第一个确定性是产业与技术的两大发展趋势是不可逆转的，比如产业与产品的“电动化、智能化、数字化、共享化”，软硬分离、车控分离等，汽车与信息、能源、交通、城市、环境协同等。第二个确定性是大产业须聚焦于国家竞争的焦点。在中国，汽车产业是大产业，大产业里面的企业必须顺势而为，顺应国家之间越来越激烈的竞争态势，要在不确定中探索确定性。广汽集团以数字化能力中心为载体，这些年进行了一些探索和实践，相关情况跟大家汇报一下。

广汽集团去年营业收入超过4200亿，世界五百强中排在186位，计划到十四五末期汽车产销量达350万辆，营业收入超过6000亿元，围绕这个目标冲刺的同时积极向电动化、智能化、共享化、国际化方向转型发展。“四化”的基层是数字化转型，而数字化能力又是数字化转型的重要基础。

为应对国家的要求及市场的变化，广汽依据自身产业基础决定走向数字化转型道路，汽车产业从以前的工业、机械行业也慢慢跨入了信息化行业。这个已有上百年历史的汽车产业，正在成为一个高度复合型的新产业，广汽通过推动数字化转型正在积极跟随这次产业变革。其中数字化转型中数字化能力是至关重要的，比如说研发数字化，制造数字化，销售数字化和综合管理数字化，与之并行更重要的就是产品数字化。

2019年之前，广汽集团对数字化转型还未达到统一共识，数字化成熟度较低，经过近几年的努力，当前已达到国内行业中上水平，希望在十四五末期达到国内行业领先水平，成为数字化践行者，并最终能够成为数字化领导者。目前广汽超过十万名员工，数字化意识尚未达到全面统一，有一些人很重视，有一些人重视度不足；员工大部分来自传统汽车产业，因此为了解决数字化人才短缺的问题，除了招聘相关专业人才之外，还要尽可能地从十万员工中转型出更多数字化人才，与之相应，组织和工作方式也应该变得更加敏捷高效。

广汽集团围绕提升四个体系能力为目标，打造数字化能力研修中心，第一是围绕能力模型的知识体系，第二是围绕能力培养的实施体系，第三是围绕能力提升的保障体系，第四是形成汽车产业的数字化生态体系。能力模型是指明确企业四类对象群体的能力需求，在理念、素养、知识和技能四个方面搭建能力模型。能力实践是指对员工进行独立判断之后，制定未来三年的科学合理的培养方案，尤其是对于刚毕业的大学生需要花费大量的时间和精力来进行培养。能力保障体系是通过考核和激励进行保驾护航，例如企业内部对于复合型的数字化人才，需要有更规范、更明显破格制度保障。

广汽数字化转型的重点参与对象是高层领导、中层干部以及业务团队，数字化对他们非常重要和迫切。首先数字化转型是绝对的一把手工程，各层级企业的一把手重视不够就无法实施。其次是中层干部层面和业务团队层面需要重视，加入业务团队的各大高校毕业生，要掌握数字化产品的解决方案，提升以用户为中心的思想，掌握数据治理和应用的知识技能，如果各大高校提供的毕业生还未掌握这些能力，进入企业后需要进行相关培训。整个数字化团队就是从领导到中层、到业务团队、到数字化专家，各自的定位是领航者、驱动者、执行者和交付者。

以领导层的能力模型为例，数字化能力培养不是一蹴而就，而是逐步的分层次提高，让他们更加重视数字化，从而带动中层领导和基层员工的效仿。这是（见下图）各个阶段的模型和成果，广汽数字化人才培养体系的核心是课程资源开发和讲师队伍建设，因此讲师资源非常重要，通过搭建讲师资源共享平台进行分层次数字化人才培养。

能力模型——数字化能力研修中心阶段成果

我们结合课程、实践、交流和活动等12种方式，打造多维度的数字化能力培养体系，其中一项就是集团每年举办的创新小组大赛平台，创新小组大赛已经举行了17年，近年重点加入了数字化转型的比赛，其中有些案例非常精彩，数字化转型比赛是一个全新的跨界的平台，供大家共同来摸索、共创共作。

2022年重点聚焦在集团高层、二级企业及三级企业高层的数字化转型，提高数字化转型的核心能力，然后再自上而下、兼顾全局。其中邀请了外部优秀的数字化专家进行专题培训，同时广汽内部也选聘了一批数字化专家，从下属企业推荐中选拔了43个讲师，此外，集团内部也推行数字化内训师的活动实践，培养数字化金种子。

考核和激励是数字化转型的重要保障，考核是指挥棒，形成“考核牵引与正向激励”相结合的双效驱动力。在数字化转型过程中，领导干部要面临转变，紧跟行业变革，不让企业脱轨，否则将遭到淘汰，另外，面向员工也要求他们做出改变。

广汽数字化能力中心的使命是构筑汽车产业数字化人才高地。2022年建立能力模型及培训体系，聚焦中高层培训；2023年将根据实践效果对成长体系进行改善提升，并在多板块、多层级推广实践；2025年将推动全集团的数字化知识和能力共享，成为汽车产业转型赋能的成功案例。

广汽在数字化人才转型方面的探索，通过系统性地总结数字化能力提升的经验和方法，希望能够进一步推动大湾区数字化人才的转型发展，也希望能够对汽车产业发展贡献一份力量。总而言之，广汽集团以紧跟汽车产业的跨行变革为目标，打造合适的数字化人才培养方案。同时，政府、企业、高校、研究机构、金融投资等都以交叉、复合、信息化的角度来看待汽车产业新的发展阶段，从而共同打造数字化人才生态圈。

最成功的数字化转型一定是最彻底的人才的转型，今年广汽集团下属公司通过销售软件和软件流量使用费的收入预计达到1亿元，对于整车企业来说1亿元是个小目标，但排除整车企业固有的新车销售和零部件销售的收入，这1亿元意味着增加了第三个销售收入，就是软件和信息化相关的收入！

借这个机会和大家谈一些认识和体会，不一定正确，请大家批评指正，谢谢。